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Kategorie: Personal

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Soft Skills - Mit Teamgeist gemeinsam ans Ziel

 

Im Sport entscheidet der Teamgeist im Wesentlichen über den Sieg oder die Niederlage des Wettkampfes. Anders ist es auch im Wirtschaftsleben nicht. Die Arbeitnehmer können fachlich noch so gut ausgebildet sein. Agieren sie nicht miteinander und steuern sie nicht auf ein gemeinsames Ziel zu, wird sich der Erfolg lediglich im Mittelfeld bemessen lassen. Für das Führungspersonal ist es daher wichtig, den Teamgeist zu wecken und ihn auf ein gemeinsames Ziel hin zu steuern.

Einfühlungsvermögen beweisen

Jeder Mensch ist ein Individuum. Daran kann auch der technische Fortschritt nichts ändern. Für die Führungskraft bedeutet dies, sich auf den einzelnen Arbeitnehmer einzustellen, wenn eine Veränderung erzielt werden soll. Wer sich Gehör verschaffen will, muss behutsam vorgehen. Es bringt wenig, anderen die eigene Meinung aufzwingen zu wollen. Ein Arbeitnehmer, der seine Arbeit unter Druck und nicht aufgrund seiner Überzeugung ausführt, erbringt niemals Bestleistungen.

Einfühlungsvermögen beweist derjenige, der sein Gegenüber behutsam auf die eigenen Ideen einstimmt, um sich Gehör zu verschaffen. Dabei lohnt es sich, das Ansinnen zunächst als Vorschlag zu unterbreiten. So bleibt dem Arbeitnehmer die Möglichkeit, über das Thema nachzudenken und die eigene Meinung zu äußern.

Klare Vorstellungen offenbaren

Es bringt allerdings nichts, um den heißen Brei herum zu reden. Führungskräfte müssen ihre Vorstellungen genau definieren, damit es nicht zu Missverständnissen oder zu falschen Auslegungen kommt. Einen Wunsch zu äußern, hat nichts mit Unterwerfung gemein. Im Gegenteil: Nur, wer in der Lage ist, sein Gegenüber höflich und ehrlich um einen Gefallen zu bitten, wirkt souverän. Schließlich beweist er, dass er mit einer eventuellen Absage umgehen könnte. Das sorgt für Sympathien. Letztlich fällt es dem Arbeitnehmer schwer, den Wunsch abzuschlagen.

Für Gegenargumente öffnen

Wird vom Arbeitnehmer eine ehrliche Meinung verlangt, muss die Führungskraft mit Gegenargumenten rechnen. Es wäre falsch, diese vorschnell zurück zu weisen. Dann nämlich hätte man den anderen nach seiner Meinung besser nicht erst gefragt. Richtig reagiert derjenige, der zuhört und an gegebener Stelle nachfragt. Die Fragen dienen ganz nebenbei auch dazu, den Meinungsaustausch in eine Richtung zu lenken. Dies erfordert von der Führungskraft ein schnelles Reagieren und ein schlüssiges Argumentieren. Erkennt der Arbeitnehmer, dass er ernst genommen wird, begegnet er dem Vorgesetzten mit Respekt.

Emotionen und Bilder in das Gespräch einbringen

Jede Führungskraft wird sich an diejenigen Lehrer aus der Schulzeit zurückerinnern können, die den Unterricht spannend gestalteten. Und dann gab es solche, die Langeweile verbreiteten. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen bestand darin, dass die einen vom Thema selbst begeistert waren und es in Bilder und Geschichten verpacken konnten, während sich die anderen in intellektuellen Erörterungen ergingen. Fakten sind für die Überzeugung der Mitarbeiter wichtig. Doch nach spätestens 3 theoretischen Aussagen muss ein praktisches Beispiel folgen.

Keine allzu langen Vorträge halten

Wer überzeugen will, muss seinen Vortrag durchdacht aufbauen. Trotz aller Diskussionen soll der rote Faden beibehalten werden. Ansonsten ufert das Thema aus. Als Faustregel für eine Rede werden in Fachkreisen 6 Minuten angesehen. Diese sollten auch bei betriebsinternen Besprechungen nicht überschritten werden.

Die innere Einstellung überprüfen

Bevor Führungskräfte Besprechungen mit den Mitarbeitern anberaumen, sollten sie das eigene Auftreten prüfen und eventuell korrigieren. Wer unsicher in eine Verhandlung geht, hat verloren. Es gewinnt nur derjenige, der von seiner Sache überzeugt ist.

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Allgemein Personal

Interims-Management

Interim-Management (lateinisch ad interim ‚unterdessen‘, ‚einstweilen‘) ist eine zeitlich befristete Art des betriebswirtschaftlichen Managements.

Interim-Manager übernehmen Ergebnisverantwortung für ihre Arbeit in einer zu besetzenden Stelle oder in bestimmten  Projekten. Sie verlassen das Unternehmen oder die besetzte Position wieder, sobald das Problem gelöst, beispielsweise eine stabile neue Unternehmens- oder Bereichsführung etabliert ist, oder nach Abschluß des Projektes, in dem sie tätig waren. Das kann z.B. auch die Besetzung einer Stelle krankheitsbedingt oder urlaubsbedingt sein, wenn der ursprüngliche Stelleninhaber nun wieder zurück ist.

Management auf Zeit ist eine gelegentlich verwendete deutsche Übersetzung für Interim-Management.

Ursprung und Entwicklung

Interim-Management entstand in den 1970er Jahren in den Niederlanden und ermöglichte eine Flexibilisierung des regionalen Arbeitsmarktes. Kündigungsfristen für Mitarbeiter waren sehr lang und vielfach konnte nicht ohne erhebliche Kosten auf Marktveränderungen reagiert werden. In den 1980er Jahren wurde dieses Modell in Großbritannien adaptiert.

In Deutschland hat sich das Konzept der zeitlich befristeten Platzierungen von Führungskräften in Unternehmen in den 1980er Jahren langsam verbreitet. Auslöser für stärkeres Wachstum dabei war das Zusammenwachsen von Ost- und Westdeutschland ab 1990, mit hohem Bedarf an Personalkapazitäten, auch bei Führungskräften. Der aktuelle Vergleich mit den Ländern wie den Niederlanden, Großbritannien oder in den USA zeigt, dass der deutsche Arbeitsmarkt derzeit einen deutlichen Aufhol- und Flexibilisierungsprozess vollzieht. In Großbritannien werden bereits 20 Prozent aller Manager als Manager auf Zeit eingesetzt. In den USA wächst die "Gig Economy" stark.

Bis vor einigen Jahren wurde Interim-Management stark mit dem Thema Sanierung assoziiert; hier liegen die Ursprünge. Allerdings hat sich die Bandbreite an Interim-Funktionen inzwischen ausgeweitet. Nahezu alle Funktionsbereiche in Unternehmen werden heute mit Interim-Managern besetzt. Neben einigen „Königsbranchen“ (Automotive, TIMES) haben sich in Deutschland auch andere Branchen deutlich geöffnet, so z. B. die Gesundheitswirtschaft, Maschinen- und Anlagenbau oder die Energiewirtschaft. Eine Größenbeschränkung auf Konzerne ist nicht zu beobachten; auch im Umfeld des inhabergeführten Mittelstandes ist eine immer größere Zahl an Interim-Managern tätig.

Einsatz

Häufig werden Interim-Manager im Krisenmanagement oder um einen Unternehmensteil zu sanieren eingesetzt, auch zur Überbrückung von personellen Ausfällen und in der Vakanzüberbrückung. Interim-Manager im Krisenmanagement werden gerne auch als „Feuerwehr“ der Betriebsführung gesehen, die eine oft unliebsame Umstrukturierung oder auch die Schließung und Abwicklung eines Unternehmens übernehmen (sogenannte Dirty Jobs). In jüngerer Zeit werden Interim-Manager verstärkt im Rahmen von Projektarbeit eingesetzt, wenn die eigenen Kapazitäten oder Projektmanagement-Know-How des jeweiligen Unternehmens nicht ausreichen. Gleiches gilt für Spezialthemen, für die ein Unternehmen Kapazitäten nicht auf Dauer vorhalten muss. Hierzu gehören beispielsweise Basel II, CMMI oder Einführung von ERP-Systemen.

In unterschiedlichen Phasen der Unternehmensentwicklung sowie bei Problemen und Aufgabenstellungen, in denen Spezialistenwissen länger als nur ein paar Beratertage gebraucht wird, oder wenn das bestehende Management die anstehenden Aufgaben nicht alleine lösen kann oder möchte, stellt Interim-Management die bestmögliche Ergänzung zur Unternehmensleitung dar. Gerade auch im Bereich Unternehmensübergang und -nachfolge, bei Kauf oder Verkauf eines Betriebsteiles oder des gesamten Unternehmens bietet Interim-Management sinnvolle Unterstützung für die Geschäftsleitung.

Durch den vermehrt auftretenden Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, wovon auch das Top-Management betroffen ist, werden verstärkt Manager auf Zeit als Puffer eingesetzt, bis für die Stellen geeignetes Personal gefunden werden kann.

Markt

Angesiedelt ist das Interim-Management in Deutschland immer noch vorwiegend im Bereich größerer mittelständischer und industrieller Unternehmen. Die meisten Interim-Einsätze werden über das persönliche Netzwerk vermittelt und maximal 15 Prozent durch sogenannte Interim-Management-Provider.

Als Interessenvertretung für Interim-Manager und -Provider gibt es in Deutschland die DDIM, für Provider den AIMP. Beide Organisationen führen Informationsveranstaltungen durch, wie beispielsweise das „International Interim Management Meeting“ der DDIM, das AIMP-Jahresforum.

Eine offene, interdisziplinär agierende Plattform ist der BRSI. Hier treffen sich alle am Prozess der Firmen-Restrukturierung und -Sanierung beteiligten Experten und Interim-Manager. Durch die bundesweiten Informationsveranstaltungen zu aktuellen Themen und Trends in der Branche wird der Austausch unter Interim Managern gefördert.

In der Schweiz vereint der Dachverband Schweizer Interim-Manager (DSIM) die Interim-Management-Branche; Mitglieder des DSIM sind Interim-Manager sowie alle namhaften Interim-Provider.

In Österreich ist die DÖIM - Dachorganisation Österreichisches Interim Management die Plattform von und für Professionals im Bereich Interim Management. Zweck ist die Bekanntmachung und Förderung des Berufsbildes des Interim Managers, Erfahrungsaustausch und Networking unter den Mitgliedern sowie die Einhaltung von Qualitätsstandards.

Aber auch einzelne Handwerkskammern bieten solche Kontakte für ihre Kammermitglieder mit Zielrichtung Unternehmensnachfolge und EU-Ausrichtung an.

Mit zunehmender Verbreitung von Interim-Management nimmt die Zahl der Unternehmen zu, die Interim-Manager wiederholt einsetzen. Weiterhin sind diejenigen Unternehmen, die bereits im Ausland Erfahrungen mit Interim-Managern gesammelt haben, eher bereit diese Form der Zusammenarbeit zu wählen.

Kritik

Was spricht für den Einsatz von Interim-Managern?

  • Das Unternehmen kann sehr schnell, flexibel und bedarfsgerecht auf intern und/oder extern bedingte Engpasssituationen reagieren.
  • In Abhängigkeit von der Erfahrung des Interim-Managers zum Beispiel bei Anpassungen an Marktänderungen bzw. Anstreben von neuen Marktpositionen oder einfach bei Überwinden akuter Engpässe hohe Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.
  • Einfache Vertragsbeziehungen wegen kurzfristiger Verfügbarkeits- und Vertragsbeendigungsfristen.
  • Keine Konkurrenz für interne Führungskräfte.
  • Personalentwicklungseffekte.

Was sollte beim Einsatz eines Interim-Managers beachtet werden?

  • Die Ergebnisse des Interim-Management sind weitgehend personenabhängig, so dass ein stark strukturierter Auswahlprozess notwendig ist.
  • Durch die Einbindung in das Unternehmen ergeben sich Einblicke in vertrauliche Interna. Hierzu bedarf es in Abhängigkeit zur Wettbewerbssituation der Branche in Analogie zu unbefristet beschäftigten Führungskräften nachhaltiger Regelungen für das Verhalten nach Beendigung der Tätigkeit.
  • Zur Vermeidung von Kontinuitätsbrüchen nach Abschluss der Tätigkeit sollte erstens die Einsatzzeit ausreichend bemessen sein, zweitens auf Kongruenz mit den strategischen Unternehmenszielen geachtet werden und drittens der nachfolgende verantwortliche Manager nachhaltig auf der Grundlage einer Dokumentation in mehreren Sitzungen informiert werden

Probleme beim Interim-Management sind diejenigen, die sich bei jeder neu eingestellten Fach- und Führungskraft ergeben können:

  • Der Manager braucht länger als geplant, um sich einzuarbeiten.
  • Das vorhandene Führungsteam akzeptiert den Manager nicht.

Weitere Infos zu Interimsmanagement erhalten Sie auch hier

Quellangabe der o.g. Texte Wikipedia

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Personal

Wie wichtig ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter?

Benötigt ein Unternehmen zufriedene Mitarbeiter? Eigentlich klingt dies nach einer Frage, die wir intuitiv beantworten können: Zufriedene Mitarbeiter leisten bessere Arbeit und bringen das Unternehmen voran. Doch kann man das statistisch beweisen und auf welche Faktoren kommt es Arbeitnehmern wirklich an?

 

Emotional gebunden

 

Laut einer Studie des Meinungsforschungsinstituts Forsa sind 83 Prozent der Deutschen mit ihrem Job zufrieden. Das klingt soweit gut. Doch so einfach ist es leider nicht. 53 Prozent geben an, sich mehr Erfüllung in ihrem Job zu wünschen. 34 Prozent planen, sich in diesem Jahr beruflich zu verändern.

 

Eine andere Studie, durchgeführt von der Beratungsfirma Gallup, fand heraus, dass nur 15 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland an ihr Unternehmen emotional gebunden seien. Der wichtigste Grund für das Fehlen der emotionalen Bindung sei schlechtes Führungsverhalten. Zwar arbeiten viele der Befragten sehr gerne – wie ja auch die Forsa-Studie zeigte – und fangen motiviert an, aber verlieren durch schlechte Führungskräfte irgendwann die Lust an der Arbeit. Als Probleme dabei nennen die Befragten unter anderem: fehlendes Feedback, fehlendes Lob, fehlendes Interesse an den Mitarbeitern als Menschen sowie an ihrer Meinung.

 

Verlust

 

Die Folgen davon errechnet Gallup in eindeutigen Zahlen: Mitarbeiter, die sich nicht an das Unternehmen gebunden fühlen, fehlen im Durchschnitt fünf Tage mehr als ihre zufriedenen Kollegen. 252,- Euro Verlust bringe jeder dieser Tage durchschnittlich ein.

 

Fehltage sind nicht die einzige Folge von Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Unmotivierte Mitarbeiter arbeiten weniger enthusiastisch und versuchen, schwierigen Aufgaben aus dem Weg zu gehen. Auch kündigen sie schneller – meist bevor sie nach einer Einarbeitungszeit einen wirklich wertvollen Beitrag für das Unternehmen leisten können.

 

Lohnt sich die Investition in Mitarbeiterzufriedenheit wirklich?

 

Wer zufriedene Mitarbeiter haben möchte, wird nicht um zusätzliche Kosten umhinkommen. Da stellt sich ein Unternehmer die berechtigte Frage: Lohnt sich das denn wirklich? Die Antwort darauf hängt von der Branche ab. Für ein Unternehmen, das hauptsächlich mit Leiharbeitern und kurzfristigen Verträgen arbeitet, lohnt sich eine Investition in Mitarbeiterzufriedenheit weniger als für ein Unternehmen, das auf erfahrende, engagierte Mitarbeiter setzt.

 

Alex Edmans von der Londoner Business School hat die Mitarbeiterzufriedenheit in verschiedenen Unternehmen in den USA untersucht und kam zu folgendem Ergebnis: Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern sind auf dem Kapitalmarkt um 3,8 Prozentpunkte erfolgreicher als ihre Konkurrenz.

 

Wo können Unternehmen ansetzen, um die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu verbessern?

 

  1. Messen und analysieren

 

Der erste Schritt besteht immer darin, das Problem zu finden. Das kann man nur, indem man regelmäßig die Zufriedenheit seiner Mitarbeitet misst. Wie geht das? Zunächst können Fehltage und Mitarbeiterfluktuationen gemessen werden. Bei Mitarbeitern, die sich für eine Kündigung entscheiden, kann man versuchen, in ehrlichen Gesprächen nach den wirklichen Gründen zu fragen.

 

Es gibt zudem Fragebögen und Online-Tools, mit denen die Mitarbeiterzufriedenheit nach standardisierten Tests gemessen werden kann. So können beispielsweise die Mitarbeiter der Galerie Gmurzynska Zürich ihren Arbeitgeber online bewerten und positives Feedback zu Kategorien wie "Kollegenzusammenhalt", "interessante Aufgaben" sowie "Gehalt und Sozialleistungen" geben. Das Portal errechnet daraus eine Gesamtbewertung und gibt damit sowohl den Vorgesetzten als auch zukünftigen Bewerbern einen Eindruck von der Zufriedenheit der Mitarbeiter.

 

  1. Arbeitsatmosphäre verbessern

 

In der Studie des Meinungsforschungsinstituts Forsa war eine positive Arbeitsatmosphäre für 98 Prozent der Befragten das ausschlaggebende Kriterium für Zufriedenheit am Arbeitsplatz, gefolgt vom Verhalten des Vorgesetzten (93 Prozent). Dafür ist ein respektvoller Umgang wichtig, das heißt: keine Belästigung, keine Gefährdung der Gesundheit, aber auch einfach ein angenehmer Arbeitsplatz.

 

Einer Umfrage von Steelcase zufolge mögen Arbeitnehmer keine Großraumbüros und wünschen sich mehr Privatsphäre am Arbeitsplatz. Bei einer Befragung des Fraunhofer Instituts gaben außerdem 57 Prozent an, mit den Lichtverhältnissen unzufrieden zu sein.

 

  1. Angemessene Vergütung

 

Wer wenig verdient, gibt sich auch weniger Mühe. Geld steht für die meisten Arbeitnehmer nach eigenen Angaben zwar nicht an erster Stelle, doch in der Forsa-Studie liegt das Gehalt auf dem dritten Platz der Faktoren, die Zufriedenheit bei der Arbeit ausmachen.

 

  1. Vereinbarkeit von Familie und Beruf

 

Mit 92 Prozent ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf der vierte wichtige Faktor, den die Befragten der Forsa-Studie für ihre Zufriedenheit angaben. Hier können Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeiten und der Möglichkeit auf Arbeit im Home-Office Abhilfe schaffen.

 

  1. Sinnvolle Arbeit

 

Eine angemessene Entlohnung, eine gute Atmosphäre und flexible Arbeitszeiten sind erste Schritte, um die Grundlagen für Zufriedenheit am Arbeitsplatz sicherzustellen. Aber nichts davon wird auf Dauer etwas nützen, wenn die Arbeitnehmer in ihrer Arbeit keinen Sinn erkennen können. Es liegt also in den Händen der Vorgesetzten, ihren Mitarbeitern deutlich zu machen, wie ihre individuell geleistete Arbeit das Unternehmen voranbringt und inwiefern sie an der Vision des Unternehmens mitarbeiten. Dafür müssen aber auch die Führungskräfte selbst hinter den Unternehmenszielen stehen.

 

Zufriedene Mitarbeiter arbeiten mit Leidenschaft und nehmen auch schwierige Aufgaben auf sich – vorausgesetzt diese Arbeit wird auch wertgeschätzt. Nicht jede Maßnahme lässt sich einfach durchsetzen oder passt zu jeder Branche, doch zu den wichtigsten Faktoren zählen auch ein angenehmes Miteinander und Erfüllung bei der Arbeit. Dafür benötigt ein Unternehmen weder ein Budget noch einen Umbau, sondern engagierte, zufriedene und motivierende Führungskräfte – dies der wichtigste Faktor für Mitarbeiterzufriedenheit.

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